Artikel von Rainer Bauer
Achtsamkeitsbasierte Emotionsregulation
in Zeiten von Wandel und Change-Prozessen in Unternehmen

Menschen verhalten sich in Veränderungsprozessen fast immer anders als geplant

Die Voraussetzungen für Wandel und das Einlassen auf Veränderungen sind das Erkennen der Zusammenhänge in Change-Prozessen und die ihrer inhärenten Ambivalenz. Die gilt es zu verdeutlichen. Als Führungskräfte wissen wir, dass die Zukunft ungewiss ist, aber die Menschen in Unternehmungen haben gerade deswegen ein Bedürfnis nach Sicherheit, das wir adressieren müssen. Wir wissen, dass Trends und Prognosen nicht mehr verlässlich sind und trotzdem müssen wir planen und entscheiden.

Wir haben es im Rahmen von Change-Prozessen mit dem Phänomen einer sogenannten „emergenten Komplexität“ (1) zu tun, deren Kennzeichen es ist, das Problemstellungen durch nichtlineare Veränderungen gekennzeichnet sind. Eine solche Komplexität zeichnet sich dadurch aus, das die Lösung des Problems unbekannt, die Problemformulierung noch nicht abgeschlossen und die wichtigsten Beteiligten noch unklar sind. Dieser Gemengelage aus Daten, Fakten und Gefühlen wird ein bisheriges, traditionelles Erwartungsmanagement gespeist aus Strategien und Budgets nicht mehr gerecht.  Dieses erzeugt  lediglich blinde Flecken unserer Wahrnehmung und verhindert das Unerwartete, als ein wesentliches Kennzeichen von Wandel, zu erwarten (2). 

Erst die Grundhaltung der Akzeptanz von Veränderung schafft die Sicherheit, sich einzulassen auf den Wandel.

Erfolg ohne Veränderung ist unmöglich – Veränderung braucht eine besondere Kompetenz im Führungsteam

Die Veränderungen in der globalen Gesellschaft vollziehen sich immer rasanter, und damit auch die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen diesem Wandel stellen müssen. Offensichtlich überleben nur diejenigen Geschäftssysteme, die nicht nur eine hohe Fähigkeit besitzen, sich den veränderten Rahmenbedingen und dem Wandel immer schneller anzupassen, sondern ihn sogar initiieren (3).

Diesem Sog, aus sich immer stärker verändernden Rahmenbedingungen und  Veränderungsdruck, muss das Unternehmen gerecht werden, um zukünftig auf dem Markt erfolgreich zu bestehen. Hierzu bedarf es jedoch einer besonderen Kompetenz. Unter der Überschrift Change- oder Veränderungsmanagement angepriesene Management-Tools, glaubt man den Statistiken und Studien, scheitern jedoch die meisten Vorhaben oder werden nicht zufriedenstellend durchgeführt.

Dies liegt daran, dass Veränderungsprozesse sehr oft tiefgreifende Einschnitte in bestehende Unternehmensstrukturen verursachen und damit in die etablierten Verhaltensmuster der betroffenen Mitarbeiter eingreifen. Es müssen altbewährte Komfortzonen zugunsten neuer Verhaltensweisen und Arbeitsfelder verlassen werden. Die dabei entstehenden Ängste, Widerstände und Konflikte, d.h. Emotionen müssen mit einer entsprechenden Kompetenz der Führungskräfte gesteuert werden (4). Emotionales-Controlling ist das Gebot der Stunde, das eine Neuausrichtung wirkungsvoll unterstütz. Emotionales-Controlling ist die Fähigkeit der Führungsmannschaft, den Umgang mit vorhersehbaren kollektiven Emotionen zu planen und konstruktiv mit nicht vorhersehbaren individuellen Emotionen und draus resultierenden Verhaltensweisen der Mitarbeiter umzugehen.

Change-Prozesse haben also hauptsächlich mit Emotionen zu tun. Menschliches Verhalten entspricht nicht mehr dem Modell des „Homo oeconomicus“ (5), d.h. einem rational handelnden und klar vorhersagbaren Wesen. Die Hirnforschung (6) zeigt eindeutig, dass menschliches Verhalten hauptsächlich durch Emotionen gesteuert und sehr viele Entscheidungen emotional getroffen werden, um sie dann im Nachhinein rational zu rechtfertigen. Das bedeutet, dass gerade in Change-Prozessen, in denen Menschen gezwungen sind, sich selbst zu verändern und ihre Komfortzone verlassen müssen, sehr starke Emotionen ausgelöst werden. 

Emotionen – Die „Psycho-Logik“ in Change-Prozessen

Je häufiger Change-Prozesse in Unternehmen angestoßen werden und je schneller sie vonstattengehen, desto drängender wird die Frage: Wie viel Veränderung und Wandel können Menschen und Organisation überhaupt leisten (7)? Über 70% aller Re-Engineering Projekte scheitern oder bleiben weit unter den Erwartungen. Das Misslingen von Change-Prozessen hat seine eigene „Psycho-Logik“ (8). Wesentliche Faktoren (9), die zum Scheitern beitragen sind:

  • Sinn und Zweck der geplanten Veränderungen sind der Belegschaft nicht klar 
    → Abwehr, Verneinung und Zorn
  • Die Ziele werden nicht präzise genug formuliert
    → mangelnde Akzeptanz
  • Die ausschließliche Konzentration auf „harte Fakten“
    → Wahrnehmung einer Schein-Realität
  • Mitarbeiter fühlen sich überfordert
    → Ängste und Depression
  • Veränderungsvorhaben werden mit zu viel Zeitdruck vorgenommen
    → Stresserleben durch Überforderung
  • Veränderungen werden von oben eingeführt, keine Rücksicht auf emotionale Belastungen der Mitarbeiter
    → Unsicherheit – Zukunftsängste

Change-Prozesse bedeuten eine radikale Veränderung, eine emotionale Achterbahn für die „Psycho-Logik“ der Menschen in Organisationen. Es gilt scheinbar Unvereinbares zu vereinbaren: Harte Einschnitte als Ausstieg und Wendepunkt, aber auch zugleich neues Wachstum und Aufbruch mit Visionen für die Zukunft. Damit sind Führungskräfte und Mitarbeiter mit widersprüchlichen Zielen und Emotionen konfrontiert.

Es geht darum, der Logik der Gefühle und der Logik der Zahlen gleichermaßen gerecht zu werden. Die Applikation (Verabreichung) traditioneller Methoden und Tools reichen dazu nicht mehr aus. 

Emotionale Phasen bei Change-Prozessen

Veränderungsprozesse führen in der Regel zu expressiven (emotionalen) Reaktionen in der Organisation einer Unternehmung und sind von einer recht eindeutigen Abfolge von Emotionen (10) begleitet:

  1. „Alte“ Stabilität - Zufriedenheit mit dem Status quo
  2. Vorahnung  (Gerüchte, Sorge, Angst)
  3. Verneinung  ( Schreck, Schock)
  4. Zorn (Abwehr, Ärger)
  5. Depression (Frustration)
  6. Akzeptanz (aktiver Abschied)
  7. Neugier und Anfängergeist (Öffnung für Veränderung)
  8. „Neue“ Stabilität  - Integration und Vertrauen 

Schaubild: Achterbahn emotionaler Phasen bei Change-Prozessen

Jeder Change-Prozess wird nach einer ähnlichen aber nicht völlig identischen Emotionskette ablaufen. Führungskräfte und Mitarbeiter werden nicht immer synchron von denselben Emotionen betroffen sein. Dennoch ist es wichtig, sich dieser Dynamiken bewusst zu sein um die situative Wahrnehmung der Veränderungsverantwortlichen zu schärfen (11). Nur wenn diese Menschen am Puls des emotionalen Geschehens sind und gleichzeitig eine mitschwingende und reflexive Distanz wahren, kann Wandel gelingen.

Was motiviert Mitarbeiter, sich auf das Neue einzulassen?

Organisatorischer Wandel bedeutet, die Logik der Seele des Menschen mit zu berücksichtigen. Es gibt keinen Wandel ohne Gefühle. Der Versuch, in Veränderungsprozessen Turbulenzen zu vermeiden und emotionale Regungen der Menschen im System möglichst niedrig zu halten, führt geradezu zum Gegenteil. Jede sachbezogene Entscheidung erfordert gleichzeitig eine emotionale Verarbeitungsleistung der Mitarbeiter. Rein rational-mechanistische Entscheidungen führen zu Vermeidungsverhalten und zu einem „Scheinverhalten“, so tun, als ob (11).

Der Schlüssel sind Emotionen, nicht der Verstand. Die rein rationale Einsicht auf der Verstandesebene reicht nicht aus, um Mitarbeiter zu einer Veränderung ihres Verhaltens zu bewegen. Gefühle beeinflussen unser Verhalten wesentlich stärker als der Verstand. Das Verhalten von Mitarbeitern lässt sich hauptsächlich durch das Auslösen starker Gefühle verändern.  Wer sich emotional nicht angesprochen fühlt, entwickelt meist auch keine Energie zum Handeln und zur Umsetzung erforderlicher Maßnahmen (4). Erst eine emotionale Betroffenheit aktiviert unser Handeln – Emotionen kann man als „Boten“ betrachten, die angeben, ob wir uns in die gewünschte Richtung bewegen. 

Ein wesentlicher Schritt, um Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich auf das Abenteuer „Wandel“ einzulassen, besteht darin, den Grund für den Wandel emotional erlebbar zu machen.

Achtsamkeit – Ein von Herzen kommendes wahrnehmen und erkennen des Augenblicks
„Achtsames Mindsetting“ macht Wandel emotional erlebbar

Die Initiatoren des Wandels müssen folglich den am Change-Prozess beteiligten Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, den Wandel in der ihnen eigenen Autopoiese (Menschen sind Systeme, die sich permanent selbst erzeugen), in der ihnen eigenen Form, zu verarbeiten (12). Hierzu bietet das Konzept der Achtsamkeit (13) die Möglichkeit, ein Management-Tool unabhängiges „geistiges Werkzeug“ zu schaffen, dass wir als „Achtsames Mindsetting“ bezeichnen. Achtsames Mindsetting ist der dauerhaft begleitende „Change-Enabler“, besonders in Phasen mit strukturellen und organisatorischen Widerständen.

Unsere Wahrnehmung und die damit verbundene Interpretation der erlebten Phänomene sind ausschlaggebend, wie sie auf uns wirken und wie wir drauf reagieren. Das Erleben und Verhalten der Menschen im Unternehmen findet in vielerlei Hinsicht automatisiert und abgelenkt, von den eigenen Verhaltens- und Erlebensmustern geprägt, statt, wir funktionieren quasi in einem „Autopilotenmodus“ (13). Das Konzept der Achtsamkeit fördert das bewusste Erleben jedes Augenblickes und Durchbricht den Modus des Autopiloten. In Neurowissenschaftlichen Studien wurden starke Zusammenhänge, zwischen Achtsamkeit und einer verbesserten Selbstwahrnehmung, Selbststeuerung von Emotionen und Verhalten, nachgewiesen (14; 15; 16; 17).

Was bedeutet das konkret für das Change Management?

Achtsames Mindsetting bildet die folgenden mentalen Kompetenzen bei Führungskräften und Mitarbeitern aus:

  • Bewusste Lenkung der Aufmerksamkeit auf das was ist
    Achtsamkeit kultiviert ein akzeptierendes Bereitschaftspotential sich auf verändernde Ereignisse (Wandel, Veränderung) einzulassen und bildet dabei eine Deautomatisierung eingefahrener Gewohnheiten und somit zur Flexibilität von Verhaltens- und Denkmustern (18; 6).
    • Die Emotionalen Phasen: 2. Vorahnung und 3. Verneinung  treten nicht ein bzw. werden mit einem gewissen Abstand und als nicht automatisch ablaufende Prozesse betrachtet.
    • Dieses Abwenden vom automatischen Bewerten, Beurteilen und Vergleichen, führt zu einer Regulation beruhigender emotionaler Prozesse im Gehirn. Es ermöglicht eine genauere Sicht der aktuellen Situation, es wird einfacher effektive Coping-Strategien einzusetzen und impulsive, belastende Verhaltensweisen zu verändern.
  • Konfrontation (Exposition) mit Emotionen 
    Die Praxis der Achtsamkeit bildet eine besondere „Geisteshaltung“ aus, die eine Bereitschaft und Fähigkeit zur Konfrontation mit sich bringt, sich auch unangenehmen Erfahrungen auszusetzen, ohne diese vermeiden oder verändern zu wollen (19; 20). 
    • Die mit der Exposition einhergehende Desensibilisierung auch mit aversiven Emotionen in Kontakt bleiben zu können, spielt eine entscheidende Rolle in der emotionalen  Phase 4. Zorn.
  • Ausbildung einer wertfreien Wahrnehmung
    Ein weiterer Aspekt der Achtsamkeit ist die Haltung, sich wertfrei und nicht-identifizierend den Wahrnehmungen gegenüber zu verhalten. Gedanken und Gefühle können lediglich beobachtet werden, sie werden als vorübergehende mentale Prozesse wahrgenommen und nicht als die absolute Widerspiegelung der Realität interpretiert (21; 22). 
    • Diesen als Metakognitiven Modus bezeichneten Zustand beeinflusst vorhandene emotionale Schemata und beeinflusst Steuerungsmechanismen, die sich positiv auf emotionale Phase 5. Depression auswirken.
  • Akzeptanz
    Die Fähigkeit zur Akzeptanz ist ein Kernelement der Achtsamkeit. Mit  Akzeptanz ist eine Beziehung zu der eigenen Erfahrung gemeint, die durch ein Annehmen, Zulassen und Seinlassen gekennzeichnet ist. Akzeptanz ist das Gegenteil von Resignation oder Kapitulation, es bedeutet vielmehr aktiv auf die eigenen Gefühle zu reagieren, indem man sie zulässt oder sie so sein lässt, wie sie sind, anstatt sofort zu versuchen, sie zu beheben oder zu verändern. Das Wahrgenommene wird als „gut genug“ anerkannt und die Bedingungen, die ihr Dasein geschaffen haben, werden tolerierend akzeptiert. Resignation ist dagegen durch Passivität und ein gewisses hilfloses geschehen lassen gekennzeichnet.
    Mit dieser annehmenden Haltung werden sonst automatisch ablaufende Reaktions- und Verhaltensmuster unterbrochen und eine wesentliche Voraussetzung für eine bewusste  Selbststeuerung geschaffen. Dies zeigt sich u.a. darin, dass die Tendenz aufgehoben wird, sich automatisch von vorübergehenden Gedanken oder Stimmungen leiten und „entführen“ zu lassen, indem die Aufmerksamkeit ganz bewusst ausgerichtet werden kann (15).
    • Akzeptanz wirkt auf alle emotionalen Phasen bei Change-Prozessen ein.

Zusammenfassend

Achtsames Mindsetting hilft die „Psycho-Logik“ in Change-Prozessen besser zu verstehen. Als „Change-Enabler“ stärkt sie insbesondere bei den Führungskräften die Resilienz und Widerstandfähigkeit und schützt somit vor Burnout und anderen psychischen Erkrankungen. Die „Geländegängigkeit “ und das „Drehmoment“ im Umgang mit Widerstand werden kraftvoller und das Management „schwingt“ mit den Emotionen seiner Mitarbeiter, anstatt sich gegen sie aufzulehnen. 

Literaturverzeichnis

1. Horx, Matthias. http://www.horx.com/Zukunftsforschung/Docs/03-S-08-Komplex-Emergente-Systeme.pdf. [Online] 2010. 

2. Weick, Karl E. und Roberts, Karlene H. Collective Mind in Organizations: Heedful Interreltating on Flight Decks. 1993, S. 357-381.

3. Horx, Matthias. Das Megatrend Prinzip Wie die Welt von morgen entsteht. München : Deutsche Verlagsanstalt, 2011.

4. Groth, Alexander. Führungsstark im Wandel. Frankfurt : Campus Verlag, 2011.

5. Armin, Falk. Homo Oeconomicus Versus Homo Reciprocans:Ansätze für ein Neues Wirtschaftspolitisches Leitbild? Zürich : Institute for Empirical Research in Economics University of Zurich, 2001.

6. Roth, G., Strüber, N. Wie das Gehirn die Seele macht. Stuttgart : Klett-Cotta, 2015.

7. Wagner, Peter. Wie viel Wandel halten Sie aus? Unternehmensentwicklung. 2000, Bd. Heft 4/2000.

8. Doppler, Klaus und Lauterburg, Christoph. Change Management Den Unternehmenswandel gestalten. s.l. : Campus, 1996.

9. Akademie, Die. Führen in der Krise – Führung in der Krise. Überlingen : Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH , 2003.

10. Roth, Stephan. Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Managements. Organisations Entwicklung. 2000, Heft 2.

11. Wimmer, Karl. Emotionen und Methoden in Change-Prozessen von Organisationen. Linz : s.n., 2001.

12. Maturana, Humberto R. Vom Sein zum Tun - Die Ursprünge der Biologie des Erkennens. Heidelberg : Carl- Auer Verlag, 2014.

13. Kabat-Zinn, Jon. Gesund durch Meditation. München : O. W. Barth Verlag, 2011.

14. Grossmann, Paul, et al. Ergebnisse einer Metaanalyse zur Achtsamkeit als klinischer Intervention. [Buchverf.] Thomas Heidenreich und Johannes Michalak. Achtsamkeit und Akzeptanz in der Psychotherapie. Tübingen : dgvt-Verlag, 2009, S. 729-753.

15. Baer, Ruth A. Mindfulness Training as a Clinical Intervention: A Conceptual and Empirical Review. Clinical Psychology: Science and Practice. 10(2). 2003, S. 125-143.

16. Walach, H., Buchheld, N., Buttenmüller, V., Kleinknecht, N., Schmidt, S. Measuring Mindfulness - the Freiburg Mindfulness Inventory (FMI). Personality and Individusl Differences 40. 2006, S. 1543-1555.

17. Baer, Ruth A., et al. Using Self-Report Assessment Methods to Explore Facets of Mindfulness. 2006, pp. Vol. 13 No. 1 Seite 37-45.

18. Siegel, D.J. Das achtsame Gehirn. Zwickau : arbor-Verlag, 2010. S. 226-231.

19. Heidenreich, Thomas und Michalak, Johannes. Achtsamkeit (Mindfulness) als Therapieprinzip in Verhaltenstherapie und Verhaltensmedizin. Verhaltenstherapie, 13. 2003, S. 264 - 274.

20. Heidenreich, T. und Michalak, J. Achtsamkeit und Akzeptanz in der Psychotherapie. Tübingen : dgvt-Verlag, 2009.

21. Bishop Scott R., Mark Lau, Shauna Shapiro, Linda Carlson et al. Mindfulness: A Proposed Operational Definition. 2004, pp. 230 - 241.

22. Bohus, M. und Huppertz, M. Wirkmechanismen achtsamkeitsbasierter Psychotherapie. Zeitschrift für Psychiatrie, Psychologie und Psychotherapie, 54 (4). 2006, S. 265-276.

23. Bishop, Scott R. und al., et. Mindfulness: A Proposed Operational Definition. Clinical Psychology: Science and Practice, 11(3). 2004, S. 230-241.